在日本有那么一个故事,因为那时候电视的价钱快速下降,因而生产商就务必生产制造出更为划算的显象管,因此松下集团內部的专业技术人员就被集结到一起,一同研究如何把显象管的产品成本再降低10%。殊不知時间一分一秒地过去,一直没法得到一切结果。

松下幸之助老先生最终只留有了一句话:“假如大伙儿没法将成本费减少10%得话,那么就想办法把成本费减少30%好啦。”

大伙一惊,哪些?减少10%都难以,怎么可能减少30%

但转念一想,大伙儿觉得很有大道理。假如只从原有基本上考虑到控制成本,那便是进入了思维定势的错误观念,便会一直在目前标准下怎样减少10%的成本费上探讨,科学研究。

假如要减少30%的成本费,很显而易见,再在原地不动转加肯定沒有发展方向的。务必跳出来目前标准,目前基本的圈圈,在很大的层面去探讨,去科学研究。

在人们的公司中,相近难题并不是普遍吗。要控制成本10%,大家都感觉难以,工作人员不可以减,机器设备不可以少,期间费用原本就很少,怎么减?

但假如一定要减少 30%成本费得话,反倒越来越简洁了。为何?职位存有的重要性两组比照,单位存有的重要性两组比照,最终,一些职位除掉了,一些单位合拼了,以往10个单位50人,如今5个单位30人。成本费降下去了,高效率还提升了,拖拖拉拉踢皮球状况没有了。

控制成本,如果是钻入实际单位的小世界去,很有可能便会不识庐真面目,假如立在公司方面趾高气扬去看看,则会发觉能够改善的方面许多。

产生在康佳的小故事告知大家,务必提升思维定势局限性,在很大的方面去剖析科学研究,完成思想的变换,也只有这般,才可以一览众山小,具备全局观,系统思考,综合分析,有效机构,作出合理管理决策。

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